2007年5月11日，上海南都集团有限公司董事长兼总裁周庆治与从中国青基会引退的徐永光，作为主要发起人创办了北京黄河缘公益基金会(以下简称南都基金会)。

十年来，南都基金会可以说成为了业内资助型基金会的标杆。南都基金会被行业认可并不仅仅在于它给予民间公益的支持，也在于其对行业方向的准确把握、对公益生态的积极影响。

南都基金会十周年之际，本报记者专访了秘书长彭艳妮，请她讲讲南都十年间三次战略规划，和即将推出的新战略方向。

公益时报：作为一家企业投资的基金会，南都基金会却一直保持着完全投入公益基层的姿态，定位在“支持民间公益”，这样的态度出自怎样的理事会?这其中周庆治、徐永光作为创始人起到了怎样的作用?

彭艳妮：两个核心创始人徐永光、周庆治，在基金会筹备期间就有过很多沟通，达成共识。基金会成立的时候，使命就确定了：支持民间公益，愿景是人人怀有希望。这是理事会共同的初心，都希望支持中国第三部门的发展，跟企业的业务没有什么关系。只是成立之时，做的项目只有一个新公民计划。

2007年6月29日，北京黄河缘公益基金会第一届理事会第一次会议合影

在第一届理事会第一次会议的时候，周庆治有一个特别要求：今后不要宣传南都集团和他本人。基金会成立十年到现在他没有接受过采访。很多人知道南都但未必知道他是捐赠人。

这跟他们的经历是分不开的。徐永光大家比较了解，他以前在体制内，后来到中国青基会。周庆治是恢复高考后首批大学生，先在政府工作，后来下海，非常有社会情怀。包括南都基金会的第一任理事长何伟，他是南都集团的董事，大家都希望支持目前仍然弱小的第三部门发展。

当时大家认为中国社会转型中的重大问题是农民工子女不能得到平等受教育的机会，以此为切入口做了新公民计划，提出要建一百所新公民学校。但在项目执行过程中，发现操作难度比较大。当时通过招投标，支持NGO去做民办学校，结果发现招投标过来的NGO能力有限，问题太多，而且这样做是不是就能够支持民间公益是要打一个问号的。于是理事会开始考虑战略转型。

2008年，理事们和新公民学校的孩子在一起

公益时报：2010年南都理事会换届、制定了新的战略规划，此次战略转型出自怎样的考虑?新的战略规划更注重资助的质量和效率，这个效率怎样衡量?

彭艳妮：对新公民计划的思考，加之汶川地震催生了大批公益组织，使理事会重新考虑战略。2008年，汶川地震后，南都基金会设立了1000万元的灾害救援与灾后重建基金，这个基金支持了很多NGO在汶川开展项目。这成为一个契机。2009年底基金会做了救灾支持的评估，看到NGO发挥了很大作用，以及同时做的支持上海联劝、中国非公募基金会发展论坛(现已转型升级为中国基金会发展论坛)、恩派等平台型项目，都有很好的效果。我们发现，支持NGO发展是一个更有效的途径。

2010年4月，理事会通过了新的战略规划，包括宏观项目、战略性项目、特定领域项目。战略性项目就是银杏伙伴计划、景行计划;特定领域包括新公民计划和救灾;宏观性项目，大方向选择标准是对行业发展有利的平台、网络，一些创新型项目包括对社会企业的支持也包含其中。

当时基金会做过研究，发现公益行业人才是一个很大的瓶颈，收入低、社会认同低等问题很多，针对这个问题设计了银杏伙伴计划。

基金会还发现公益行业有很多“老小树”，机构做了好多年，还是很小。因为无论来自基金会还是其他途径的资金，都只有项目运作费用，没有人员资金，更不用说研发费用。我们把这叫做“盐水效应”，拿到了项目资金，却越喝越渴，越干越穷。针对“老小树”，我们研发了景行计划，为有潜力产生大规模社会影响的公益机构提供非限定性资金支持，用于NGO团队发展、研发费用等方向，协助机构突破能力瓶颈。景行发展得没有那么顺利，因为基金会人手有限，第一保证的是银杏伙伴计划，到2013年之后景行计划相对稳定了下来。

对项目的成效，除了基金会团队的评估，大的项目比如银杏会引入外部评估。但最重要的不是评价，而是我们从中间学习，了解怎样真正做好公益支持。

南都基金会支持的项目很多是行业基础设施，效果显现是比较缓慢的，很难直接衡量。它反映的是捐赠人的心态，这也是为什么非公募基金会在这方面有一些优势，比较自由一些。

公益时报：南都基金会的第三次发展，支持规模化公益产品，目前来看效果如何?对于小而美和规模化的争议怎么看?基金会似乎没有回应过。

彭艳妮：规模化和公益市场化，都引起了很多争议。文字回应很难说清楚，也容易被断章取义。但是如果大家一起面对面讨论，我们是很欢迎对话的。我们理解很多公益人的初心，都希望社会变得更好，只是大家的方式不一样。我们是目标导向，希望寻找有效的途径。

好公益平台是基金会第三次战略规划中的重点。2015年银杏伙伴计划独立出去，我们内部、外部环境都发生了很多变化，觉得是时候重新考虑战略规划。

2016年中国好公益平台成立大会

2015年下半年开始，经过三次理事会讨论，2017年1月理事会正式通过了新的战略，新战略分三个板块：一是行业基础设施建设，包括公民意识的提升和政策环境的改善、行业平台建设;二是规模化社会创新，就是好公益平台，是战略核心，主要资源会投入在这里;三是社会企业，主要与社企论坛合作，推进社企的理念更加主流化，特别希望推进它在企业界的认知。2017年到2019年的战略目标，是建设公益生态系统，促进跨界合作创新。

这次战略规划，基金会秘书处参与比较多，我们做了很多调研，发现县一级的需求特别强烈。问题就在于在政府购买等资金投入之后，找不到好项目，地方公益机构承接能力有限;而另一方面，很多优秀项目却没有推广开来，达到的受益人群非常有限。我们希望把好的项目推荐给地方，他们不用再经过艰难的摸索，重新开发。以前的发展模式太缓慢，需求那么大，需要更有效的对接。好公益平台能够解决这个问题。

公益时报：近两年公益领域规模化的趋势很明显，以前公益组织会觉得某个社会问题根本做不完，规模化让大家看到了希望。

彭艳妮：其实不仅是中国如此，规模化在国际公益领域都是一个非常前沿的话题。我们做规划的时候有很多学习探讨。

2017年5月9日中国好公益平台首次线上路演

公益时报：南都基金会的每次战略转变，都紧随公益大环境的变化，可以说对行业动向非常敏感。

彭艳妮：我们对自己的要求是做行业的引领者，必须要对行业动向有很好的把握。这也得益于南都基金会很强的理事会，他们有基于行业发展的战略眼光和格局，有非常强的决策能力，能够指出问题，提出建议，改变方向。

比如第一届理事中涵盖了企业家、政府官员、公益从业者、行业专家。来自南都集团的理事非常有战略眼光，徐永光、康晓光等专家在公益行业多年，特别敏锐，看到某些事情，会很快意识到这可能是今后的一个趋势、一个机会。所以能够很快的把握住机会，找准以后的方向。

而且，南都基金会的理事会是所有工作人员都列席的，是一个特别开诚布公的场合，大家你来我往地意见交锋。很少有基金会这么做。

2015年第三届理事会第一次会议

公益时报：南都基金会一直在做行业内部推动，对于怎样激发公众参与公益、从外部增加源动力，有何看法?

彭艳妮：去年推出的南都公益观察，就是新战略跟以前很不一样的地方。基金会觉得不能只局限于行业内，一个人不能自己把自己举起来，要靠别人。公益行业要发展，需要跟别的部门有良好的互动。我们新战略的目标是建设公益生态系统，促进跨界合作创新。所以希望更多地与公众互动，让老百姓更加关注公益话题、参与公益行动。

公益时报：有一个意见领袖人物作为基金会理事长是什么体验?

彭艳妮：徐永光是南都基金会的核心，他跟年轻人一样有学习精神，思维非常敏锐、活跃，完全不像一个老年人，哈哈。他对南都秘书处文化的形成有很大影响。当然，他的创新、思路也需要秘书处有很好的配合和落实。

公益时报：对目前一些非公募基金会尤其是企业基金会面临的问题您怎么看?

彭艳妮：国内的非公募基金会很多是企业基金会，也有个人、家族基金会，真正的独立基金会其实不多。企业基金会要独立运作，除非有非常雄厚的本金，又能做非常好的投资理财。但在国内，很多基金会不敢做投资理财。有的企业最初只想把事情做起来，但没想到后边的投入像无底洞。比如南都基金会十年间，除原始资金1亿元之外，南都集团又捐了1.97亿元。

面临后续资金难以支撑的问题，有些企业基金会就想是不是转成公募，或者削减注册资金，或者注册时原始资金就少一点。这也是政策环境导致的非公募基金会的现实选择。