此篇文章为公益慈善学园前段时间采访永光的内容，对于什么是公益筹款，何为项目资助的正确打开方式，公益捐赠人有着怎样多重的角色，永光都给出了精彩回答。徐老师，在您遇见过的筹款项目当中，有没有令您印象深刻的？徐永光：印象最深的是，在一次农民工子女教育项目的公开招标中，第一二名不是公益来自公益机构，而是来自企业。南都基金会成立之后，即定位资助型基金会，开放地筛选资助对象。从“新公民计划”支持农民工子女教育，到汶川地震发生后支持草根组织救灾，再后来有了“银杏计划”，是投资于人，现在的“景行计划”是对机构进行资助。在资助过程中，有一件事给我印象很深。在公开招标支持农民工子女教育的项目中，有很多机构提出了申请。我们经过前期筛选，请理事做评委，最后对12个候选项目进行评审，然后打分决定获选项目。结果第一名和第二名的是两家企业。这给我们出了一道新题目，我们要资助的最优秀的项目出自两家商业企业。于是，我们对这两家企业的拨款合同由“资助”改为“购买服务”。为什么公益机构的项目得分都不如企业呢，因为这些企业的教育项目是经过市场检验的，消费者愿意自己掏腰包来接受你的服务，要是项目性价比不高，谁会买他们呢？两家企业第一名的叫“流动科技馆”，南都资助了30万，包括购买了一辆中巴车，车上装上了适合农民工子弟学校的孩子动手做的100个科技小制作，孩子们可以自己来选。比如我要做一个小蒸汽机，里面点上火它的蒸汽可以推动叶片。这个很简单，孩子们装搭起来可以知道很多科技的原理，自己动手做的过程中也会受益，做完拆了以后归放回去，不会有很多损耗。这个项目要流动走很多学校，一个学校待2天，所有的孩子都可以参加这样的活动。我们算了一笔账，一个孩子参加这样一个活动，成本大概是八块钱，性价比很高（NGO性价比这么高可计量的项目可不多）。第二名是叫“红泥巴”的儿童阅读项目，也是一个在市场上做的很好的项目。企业经过市场调研开发出来的项目，一般和公益组织做的项目一样，都是为了满足市场需求，都是服务社会。市场选择则必须有高的性价比，价廉物美才有消费者买单。公益组织的东西是不一样的，它是免费的，白给的。按理说，公益组织没有企业的“盈利”要求，企业要交税，要分红，人力成本也高；公益组织相对来说，成本要低，竞争力应该优于企业吧。对于资助方来讲，也期望公益机构更有竞争优势，可以把成本做的更低。为何公益组织的产品性价比反而不如企业？这是因为公益组织存在很多违背市场规则的东西。依靠捐赠支持的公益项目，一般和免费联系在一起。白给的东西的，有胜于无，你就别挑了，至于这是不是服务对象的需求，我不管。你说一个灾区儿童领到了10个书包，你说这是谁的需求，是受助者的需求吗？不是，这是公益机构向捐款人报账的需求。从受助人角度，你白给我，我还有什么脾气啊，我还有得挑吗?谁还会去计较好坏?在免费的公益项目运行中，到底满足谁的需求？受助者的权利在哪里？这些最基本的、最初级的问题往往被公益组织所忽视。一个商业机构，如果只从自己的好恶、需求考虑，不去认真研究和满足消费者的需求，它能混得下去吗？商业一定是从市场、消费者的需求出发，一定是提供适销对路、消费者愿意接受的性价比高的产品。消费者会货比三家，不好的不会要。商业很容易在市场中做出检验，消费者买不买你，这个企业挣不挣钱，检验就出来了。而公益组织恰恰缺乏这样的一种机制。一些公益组织的东西贴着道德标签，掩盖低效率，可以以次充好，不少机构是在浪费资源。检验公益项目的好与坏，缺乏刚性的指标，公益机构在此和企业不同。对公益组织的项目有评估的需要，你自己说好不行，需要一个第三方评估。公益组织对于捐款的使用，和商业机构获得市场的购买，两者存在非常大的差异。这个差异就是，公益组织缺少市场机制的约束。因此我反复说“公益市场化”，公益市场化就是机制和规则。公益面对行政化和道德化，最公平是市场化，最有效的是市场化。市场化注重资源的投入产出比，注重效率，市场化应该贯穿在社会需求、公益筹款、项目运行、效益评估的全过程。这些都是可以用市场规则进行对照的。
捐款人作为公益市场的重要主体，他扮演着两重角色：投资者和消费者。第二，他是一个消费者，捐款人作为消费者比较复杂，会产生三个层次的消费，第一层次消费就是选择公益产品，“购买”符合我意愿的公益产品。那么在这个环节上他就会主张自己的权利，要货比三家。很多人以前的捐款就是在工资里扣，完全不知道捐款到哪里去，这些都是完全违背公益市场化的，是放弃或被剥夺捐款的自主权。与选择项目捐款消费同时发生的第二层次消费，捐赠者的精神消费。捐赠者并没有“买”属于自己用的物品，而是得到了一种精神满足，实现了精神消费。他很开心，他所得到的收益大大超过了付出捐款的本身。譬如说希望工程三百元可以让一个孩子完成小学学业，甚至改变一个孩子的命运。一边是三百元，一边是一个人命运的改变，这就是公益捐赠带来的边际效应。捐赠者的满足感，捐赠带给他的精神价值，就是捐赠动力的源泉。公益筹款，就是要激发出这种动力，要让捐赠人自愿、快乐、满足。以前很多人捐款是不高兴、痛苦的，这些都是违背了公益市场化的规则。第三层次的消费是终端的消费，公益产品的实际消费者和使用者是服务对象，是他们在消费。终端消费也可以看成是公益产品的成本，公益组织要努力用最低成本创造最大效益。在三重消费当中，首先，公益产品、服务的东西要好，消费者愿意购买；其次，消费者在购买的过程中获得精神满足，这种满足和项目的终极消费是有直接关系的。如果这个项目效率很高，消费者就会觉得，我这个钱捐的太值了。举扶贫基金会“爱心包裹”的例子，爱心包裹通过邮局募捐，捐100元，你可以选择捐给谁，邮局有数据库，你可以点某一个孩子给他捐爱心书包，经过一整套的流程，包括爱心书包的采购、里面用品的生产、邮局的邮寄，成本消耗大概在20%，看起来到孩子手里就剩80%了，但是孩子拿到的书包和里面的文具，拿到市场上一比较，值180元。这又反映出公益项目的专业化和规模化可以大大降低成本，提高资金效率。很多人的习惯思维是，捐款给公益组织你们还要收管理费，我还不如直接把钱捐出去。我们也做过研究，当年希望工程救助一个孩子300元，包括5年10个学期的书本杂费。有人坚持自己去找孩子救助，结果花十倍都做不到，差旅费都不够。因此通过公益组织，虽然需要消耗一些管理费用，但恰恰可以提高效率。我还要强调，受助人作为最终的消费者，他并没有选择权，服务和资助是白给的。因此就要特别按照市场的机制来检验，钱花得对不对。在资助的这个环境上，一定要问一个问题，“谁的需求？”是资助方的需求，还是受助方的需求？我们现在往往是搞反了。基金会是资助者，往往很强势，会从资助者的角度来考虑。恰恰一个项目的需求应该是以受助方的需求为核心，却是资助方说了算。掌握着资金和权力的公益机构一定不要忘记，只有实现资助对象的需求，机构的价值才能实现。所以“谁说了算”，是一个非常重要的原则问题，必须搞清楚。南都这么多年一直在做资助，那在挑选项目的时候，除了考虑项目的市场机制，还有考虑哪些方面呢？徐永光：印象最深的是，在一次农民工子女教育项目的公开招标中，第一二名不是公益来自公益机构，而是来自企业。我们很重视项目的潜力，比如“银杏伙伴”的标准是胸怀天下，脚踏实地，还有富有潜力。它是投资于人的项目，我们是看重他未来的发展。对银杏伙伴个人的未来定位并没有特别约束。你加入了银杏伙伴，不一定锁定你在公益机构，将来也可以选择做别的行业。因为是对于人的投资，这个人对于公益有价值，对于社会有价值，同样重要。就是“银杏伙伴”不一定要求他一定要在公益行业，他如果做一半又转去做商业，只要他做的事情对社会是有价值的就可以是吗？我们觉得一个优秀人才不管到哪里对社会都是有价值的。譬如一个银杏伙伴回家乡看到农村电商有很大的需求,东西买进来和卖出去，对农村的发展有价值，所以他就提出要去做商业，要转行了。南都基金会很赞成他去闯一闯，“银杏伙伴”群体也很支持他，现在大家买东西都想到照顾他的生意。“景行计划”是对于一个机构发展的助力，景行伙伴都是比较优秀有影响力的机构，但也会存在一些发展瓶颈。瓶颈在哪里呢？有的是人力资源方面需要支持，有的是项目需要深度开发，有的需要带动行业成长制定服务标准。总之景行将近20家机构都是根据机构自身的需求，获得南都一年40-50万，有的60万资金支持，连续三年。我们会和伙伴机构讨论，如何把钱用到最需要的地方，可以说资金使用是比较自由的。我发现有些NGO申请到项目资助自己还要赔本去做事。他们说“我们很渴，需要喝水，但基金会还给我们喝盐水”，所以叫“盐水效应”越喝越渴。主要是接受项目资助只能覆盖一半的人工成本，那我不得不用一份人力来完成两个项目，一个人干两个人的活，用疲劳战来维持团队不散。这是很不公平的。一个NGO领导人对我说，我已经厌恶申请项目了。南都基金会非常了解草根组织的需求，我们的投入大部分用在人力成本的支出，基本不用于做项目。 我们也不断在反思我们的战略，思考南都基金会资金投入的杠杆作用如何可以更强。我们发现一些机构的项目特别好，如果能够从一个社区、一个地方复制到１００个社区，甚至１００个城市，那就效益了得。但是这些机构说我们没有能力将项目复制到别的地方去，我们把自己的事情就做好就很满足了。这就是公益机构和商业机构的差别。商业一旦发现有市场，一定不会放过，会去攻城略地；而公益组织呢，往往做好自己的事就满足了。所以下一步南都的战略会更加注重推动优秀项目和产品的市场扩张。公益组织的特点是，优秀的组织很难复制，是因为一个机构的灵魂人物难以复制。但是如果把机构好的项目进行产品化、市场化复制和推广，则是有可能的。我们希望在公益市场化全产业链构建上，做一些深入的探索。恩派10年来做得很好，他们在发展的过程也意识到如果一直采用公益的模式，会遇到天花板突破不了。所以恩派开始设计把几个核心项目分拆重组为几家公司。比如说承接政府社区中心的外包服务，恩派在上海有“屋里厢”，在北京有“里仁”，收入一年能达到三千多万。全国有7万多个城市和乡镇社区服务中心，大多硬件设施很好，有的里面空荡荡，资源浪费巨大。引进公益组织，引进优质服务也是政府的迫切需求，这可能是个数百亿的市场。社区服务专业公司眼中的商机，哪是过去的民非可以相比的。且不说民非没有扩张的需求，民非办分支机构还违法呢！期待恩派能为公益市场化闯出一条新路来。建立社会企业，一定要按照公司的运行模式，运用市场机制。公司要有好的投资人，好的团队，好的激励机制。投资人除了恩派一方，还必须引入外部投资，我建议管理团队也要投资入股，真正构建起好的商业模式和管理、激励机制。现在也有一些机构在从公益组织转为社会企业，显然也有少数转成功。例如，成都的郎力社区养老服务中心，投资估值达到了一亿多。为什么一个很小的社区养老服务机构投资人会给他那么高的估值。他们原本是民非，无法估值，也不能吸引投资。采用商业模式，可以复制，可以做大，市场估值就上来了。郎力正准备在新三板上市，可以筹更多的钱把市场做大。浙江绿康医院原来也是一个民非，专门接受失能失智老人，是医养结合的机构。8年间规模做到700人，但社会的刚需非常大，作为民非，想要再做大，几乎不可能了。2013年得到风险投资的青睐，成立了绿康医院投资管理有限公司，保留民非，两轮驱动（这是中央文件提倡的模式）。在一年间规模就翻了一倍，1400个床位全满，近期告诉我，已经达到7000张床位。二、三年扩张了10倍，是如何爆发的呢。主要是公建民营的发展。很多政府建了养老设施交给他们运行，甚至企业也找他们合作。宁波有一个养老公寓一开始卖得不好，开发商找到绿康，白给一栋楼，只要绿康把医院开进来。结果，绿康招牌一挂，公寓就一售而空了。所以你可以看到，公益组织转为商业模式就大不一样，它就能够根据市场需求不断去获取资源，扩大服务，为政府排忧，为社会解难。
