来源：根据5月16日，“社会组织如何快速成长研讨会”暨“景行伙伴成都分享会”现场发言整理。

首先要特别感谢四川省群团组织促进中心做这样的安排，使我们可以和成都，甚至四川其他地区的公益组织做交流。我今天主要从基金会角度分享一下，作为资助方，怎样更好地促进公益机构的快速成长。

一个公益机构的发展有三个重要的影响因素，使命、能力、资金。过去大家对使命和能力的关注比较多，经常讨论NGO使命不聚焦，能力不足，好像NGO是个先天不足后天不上进的笨小孩，总也长不大，但这是全部的事实吗？大家都在社会领域工作，相信很多人会熟悉，在解读穷人为什么一直穷时，有这样一种理论：穷人穷更多是由于社会资源和权利分配不合理、不公导致的，那么这个理论是否也适用于公益机构的发展？作为基金会工作者，有责任从资金分配的角度来反思一下。

要说资金分配不合理其中一个现象就是“盐水效应”，相信每家公益机构都遇到过这样的情况，为了争取更多的机构发展经费，要超负荷的多接项目，“做项目好比喝盐水，不喝不能发展，喝了反而更渴”，使机构陷入一种疲于奔命的状态，即影响解决社会问题的成效，又在机械忙碌中无法积累和提升，陷入恶性循环，制约了机构成长。

为什么公益机构容易发生“盐水效应”呢？相比政府有税收作为长期、稳定的资金保障，公益机构需要从服务对象和捐赠方市场上赢得资金。相比企业可以赚取利润支持再发展，公益文化中又不鼓励公益机构有利润剩余。只能通过专门募集机构发展费用、或提高管理费比例来获得这类资金。但目前资助方市场上这类资金非常有限，对管理费比例也有很多限制。这些都使得“盐水效应”容易出现。当然，公益机构也有为了获得资助，在申请时自动压低人员工资、管理费比例，自我设限的情况。

那么怎么解决这个问题，让公益机构在更宽松的资源环境下快速发展起来呢？以下是我们的三点体会：

第一：基金会要从公益机构的需求出发，做投资者，而不仅仅是消费者。

当谈及资金时，我们常见到的词是：羊奶、母奶、基金会、企业、政府、公众，但任何资助都要通过公益机构的运营来实现目的和效果，资金其实是以项目活动费、人员费用、运营管理费等等面目来发挥作用的。如果我们把视角放在公益机构上，观察他们的资金结构，会发现“资助”其实有两种不同的角色——投资者和消费者。投资者更多是投未来的前景，注重机构的成长和发展，要承担较大的风险，而且投入是阶段性的，在机构实现某种成长后会退出；消费者更多是购买已有的优质服务，注重服务的品质及实现，要承担的风险较小，但如果服务好倾向持续购买。政府在购买社会组织服务时很大一部分是消费者角色，因为政府花纳税人的钱，需要寻求更可靠的社会成效。相比而言，基金会应该有更重的投资者角色，支持公益机构的试错和未来发展，让公益机构创造出更多的可能性，爆发出更大的潜力。所以，政府投实效，基金会投成长。当然在现实中，投资者和消费者的角色往往不是泾渭分明，而是相互参杂的，只是侧重各有不同。

第二：关注运营模式，提供合理的机构运营发展的资助。

大部分资助是以某类社会问题为切入点，以项目资助的方式来提供。但解决同样的社会问题，会有不同的解决方案及与之相应的运营模式，而运营模式也决定着机构的资金结构、人员结构。

举个例子，同样是做流动儿童阅读的公益机构，一家是以社区图书馆的方式运作，一种是以“快乐小陶子”那样的流动图书馆的方式开展。它们所开展的项目活动可能很相近，为孩子做阅读活动，讲故事等等。但社区图书馆的运营模式要在固定的地点，通过活动吸引社区里的流动儿童持续参与，在人员上需要有全职在社区里与孩子们相熟并长期服务于他们，在资金上要有固定场地费、人员工资、活动费用等等。对于流动图书馆，它的运营模式就是很多志愿者到不同的公共地点做阅读活动，吸引不同的小朋友和他们的爸爸妈妈参加，让他们产生兴趣。在人员上它需要大量志愿者，在资金结构上，固定场地和全职人员的花销就相应的少，而志愿者及管理的开支要增加。

由此，虽然资助的是同样的使命，甚至单看项目活动也比较相似，但运营模式不同，要发展的能力和资金需求是不一样的，如果资助方按照同样的标准，比如提供不超过10%的运营管理费，那社区图书馆式的机构会很惨。因此，应该根据机构运营模式和资金特点来去理解机构的资金需求，从而提供合理的支持。

此外还需要特别提出，当机构的运营模式发生变化时，对运营管理资金的需求会高于平时，要给予要格外的关注来帮助这种变化产生好的结果。仍以社区图书馆为例，当只是在原有社区进行服务创新，比如增加一些活动类型，对运营模式和资金结构不会造成太大影响，一般的项目支持就可以满足渐进式的发展。但如果社区图书馆从一个社区到两个社区，三个社区，甚至是到外地发展，要面临跨区域间的人员和资源的协调管理，这时候开始到达成下次平衡之前，需要更多的运营管理方面的支持。

第三个体会，在运营模式上建立跨界的分享和学习，增加资金之外的价值。

还是以上面的案例来看，社区图书馆和老年服务中心、健身房，虽然目标人群、提供的服务不同，但在运营模式上有很多相似的地方，比如都要有固定的地点，都要有服务来吸引目标人群持续光顾。

所以会有很多可以相互参照和学习的，包括怎么吸引服务对象、怎么保证服务对象的光顾率、怎么做服务管理、怎么做场地管理等等，可以形成商业与公益之间、公益中不同议题之间的深度交流和对话。

项目服务能力和运营管理能力是一个机构的两种核心能力，目前我们对运营模式和与之相应的运营管理能力的关注普遍不足，比如人力资源、筹资、财务、知识管理等，但对于一些机构，尤其是项目服务能力已经过硬的机构，需要增加这个视角来审视机构的能力，并获得发展这些能力所需的资金和经验支持。才能更好地释放机构发展的潜力，快速成长。 

以上的体会主要来源于景行计划的实践和思考。下面就再用一点时间介绍下景行计划。景行计划借鉴战略性投资的理念，为有潜力产生大规模、系统性社会影响的公益机构提供长期资金、智力等深度的机构支持，协助它们更快的突破能力瓶颈，实现社会影响力提升，促进行业共同发展。为什么会强调社会影响力的提升？克林顿有这样一句话“每一个社会问题都已经被某个人在某地解决了，而事实上挑战在于发现哪些是可以推广的，然后扩大规模”。公益机构很多时候有一种小而美的情结，但在巨大的社会需求下，如果不断创新好东西，但每个创新出来的都只能服务很小一部分人，是不是也是社会资源的一种浪费。让好产品和服务惠及更多人，是非常有价值的。尤其随着近些年公益行业的快速发展，也应该有能产生更大社会影响的公益机构产生，并由此为公益行业带来更有力的公信力和影响力。

接下来说说大家关心的景行选择伙伴的标准吧。

第一个标准就是要具有已被验证的服务/产品，而且要在业内具有一定的引领性。已经被验证是指主要利益相关方，尤其是服务对象认可它的价值。同时，这个服务和产品有进行推广、产生更大影响的潜力。所谓引领性是指这项服务在业内处于领先水平，不是已经普遍采用的，因为如果普遍采用，也就相当于完成了推广。

第二个标准是胸怀和雄心兼具的领导人和骨干团队。领导人对机构的作用怎么强调都不为过，为什么要特别强调骨干团队呢。过去几年的实践中我们发现若要产生大规模的社会影响，很难靠领导人一个人来完成，只有能不断吸引、留住有能力的人，充分激发他们的能量，相互协作、相互配合，才能有更可持续的未来。我们欣赏这样的团队：擅于自省、 不断学习和超越、执行力强、平等、开放。这样的团队有无穷战斗力，即便遇到挫折也终会突破。

第三个标准就是处于组织突破的关键期。很多机构进入快速发展前，其业务能力已经有了很好的基础，甚至很完善，实现更大规模的服务或社会影响其制约往往在机构的运营管理能力。比如：机构跨地区发展时，需要制定和完善服务标准及培训、监测评估和督导管理，来保证服务品质。比如，服务对象预计几年内要增长100倍时，与服务对象的沟通方式要改人工管理为IT系统管理，并加强基于大数据挖掘的服务对象分析。还比如，为服务更多服务对象要增加众筹，改变过去以几个稳定资助方为主的筹款结构时，需要建立不同的筹款团队和筹款策略。这些例子中，机构都面临某些功能的增加或管理方式的变化。而且这种变化关系着机构未来能否实现更大的发展。如果处在这样的阶段就是组织突破的关键期。

在评审流程上共分为扫描、初步调查、尽职调查三个阶段，在扫描阶段需要您在北京黄河缘公益基金会的网站上下载《景行计划初次申请信息登记表》发送至jh@nandu.org.cn，工作人员会根据您提交的信息进行小组讨论，决定是否进行初步调查，这个工作1个月进行一次。工作人员会与进入初步调查的机构领导人通过电话或当面访谈就申请内容进行深度沟通。由于人力所限，如果1个月内未收到任何信息，则意味着未能进入。尽职调查阶段我们会做项目地考察、团队及治理情况、机构财务状况的考察等。最终的结果由景行项目组提名，评委会投票决定。

对于景行的支持主要有两个方面，目前以资金支持为主，景行的资金是目的明确、使用灵活，重点着眼于机构发展、机构建设方面的需要。具体怎么用根据机构情况量身定制。资助周期大概在三至五年，总金额在100到150万之间。非资金支持方面，主要是为伙伴引荐靠谱的专业服务机构/个人协助某方面的能力提升、通过伙伴聚会进行经验和资源的交流分享等等。此外，也会联合伙伴共同推动行业环境的良性发展，就像这次分享会这样。如果需要了解更多信息可以登录北京黄河缘公益基金会的网站或者微信来查看。

谢谢大家！

问答环节：

提问：上个世纪美国进入金融危机的时候有一个试验，做金融投资的人总体平均下来做出的个人投资结果并不比普通人的表现好很多。南都为什么把时间和精力花在选择投哪几家机构上，而不是相对随机的把钱投给一些更早期的机构。这两种从总体效益上哪个更划算呢。

刘晓雪：当钱很多时，通过概率来保证成功率和总体成效是可以的。但是当钱少，远不到达成概率的情况下，就得靠提高准确度来提高成功率和总成效。南都的钱是非常少的，所以要想办法花在刀刃上。而且，我们在实践中也看到找对机构的重要性，如果机构对，为它提供一定的协助，它自己就想办法去快速成长了。如果机构不对，给予再多支持，也往往是白费力。“对”或者“不对”其中是有一些规律和经验可循的，我们过去的资助，有一些是自认为成功的，也有不少是自认为失败的，我们的责任之一是在各种成功失败的基础上总结这些经验教训，让未来投的更准、成功率更高，并产生可以共享的行业知识。这也是对资助行业的一种贡献吧。中国的基金会还是起步阶段，目前能学习的都是国际基金会的经验，需要有来自本土的资助实践和经验的积累，我们很希望能跟更多中国本土的基金会一起在资助这项专业能力上互相探讨、共同进步。